華為是怎樣吸引、留住和激勵17萬大軍的？
企業都想做大或做強，為什么中國企業做不強？
人力資源，是中國最大的優勢。為什么中國許多企業還沒能把這個資源充分地打開？
作為中國最優秀的企業之一，華為有何用人秘籍？
”
關于利潤分享和收益分享的研究，涉及到企業的兩個根本問題，做大和做強，所有做企業的無不關心。
如何做大？目前中國公司的做法，除了華為，或者說像少數華為這樣的企業之外，大部分都是采用多元化的、資本運作的方式做大，其結果是在它進入的每一個領域都不能成為優秀者，最后困擾著進去了退不出來，有點被五馬分尸的感覺。
為什么中國企業做不強？在我來看，因為沒有把財富創造的源泉打開。問渠哪得清如許，惟有源頭活水來。
關于華為的價值創造要素，識別價值創造要素，最終是要解決它的價值分配制度。華為的價值創造要素是四個：勞動、資本、企業家和知識。
首先是企業家要素，任正非是中國代表性的優秀的民營企業家。
其次是知識要素，華為創造了許多知識，但是它實際上現在還沒有走到運用標準、運用知識產權來創造財富的階段。它還只是用知識把它凝結在自己的產品中，然后通過產品的競爭力去創造財富。
第三是資本要素。在高盛、摩根士丹利看來，華為是世界500強內唯一一家沒有上市的高技術公司，他們認為在華為蘊藏著巨大的價值還沒有實現，因此他們多次慫恿華為上市。但是任正非明確表示，華為不會上市，按照中國的公司法，華為是有限責任公司，發起人不超過50，華為上市的話，發起人也不超過200，這么多員工沒法通過上市來實現產權機制。
華為的創造源泉是什么呢？最核心的要素其實就是勞動。要解釋華為為什么能成長到這種規模，成長速度這么快，在通信領域已經是和愛立信比肩的世界級領先企業，它靠什么？簡單地說，就是它把勞動這個財富創造的源泉充分地打開了。
勞動創富源泉亟待中國企業開啟
我們回過頭來看，中國企業在資源上唯一帶有稟賦性的優勢就是人力資本，能源、自然資源、水資源、土地資源都非常緊張，在世界上不占優勢。
唯獨人力資源，是中國最大的優勢，但偏偏就是在這點上，中國許多企業還沒有找到一套管理的方法論。要充分打開這個資源，開啟勞動財富創造源泉，它會引出來一系列的管理挑戰和問題：
? 怎么大規模吸引、留住、激勵高素質人才。
? 怎么發揮大規模人才隊伍的創造潛能。
? 大規模優質人才吸引過來了，怎么管理。
? 怎么驅動企業持續成長。
股權激勵的得與失、樂與痛
這就帶來了企業管理上的一個根本性的問題，就是勞動的動機，他把企業做大，為這個企業獻身的動機從何而來，他為什么投身于這個企業，為什么獻身于這個企業？這個問題從根上不解決的話，這個企業做不好。
01 ?企業搞投機與私有產權制度不明確有關
我們整個業界都在關心股權的問題，關心所有權的問題，但是我們看到所有權在企業的運用是受到了一定的限制，也有一定的局限性。
人們為什么要求所有權。我們說私有產權是經濟社會中人們的基本權利和基本的動機；它還受法律保護，保護私有產權是社會的穩定機制。我們的制度在不斷演進，而社會中的不穩定，其中很關鍵的原因之一，就是我們在保護私有產權上整個的態度模糊，在原則上或者法律上闡述得比較模糊。憲法說保護合法的私有產權，產權是神圣不可侵犯的。需要法律去真正確鑿地把它明確下來。
為什么現在許多資本外流，不愿意投資于實業，不愿意投資于那些本來是持久的、可延續的產業，而去搞投機的產業？這和我們私有產權制度不明確有很大的關系。
02 ?企業到底是屬于誰？
2003年我曾經做過許繼電氣CEO王紀年的顧問，許繼電氣想搞管理層持股，當時因為許繼電氣的資產規模已經很大了，怎么操作呢？就以企業改制的名義，對企業的資產進行“重估”，即在某種程度上低估企業資產，這樣估下來還是買不起。
以王紀年為首，和管理層注冊一家公司，由德隆來貸款，來持有許繼電氣的股份，王紀年就是這家企業的控股人。德隆除了給這家企業貸款以外，德隆還參股百分之十幾，德隆是想通過這種方式來控制許記，把它的觸角伸到電力裝備上。王紀年當時把我請過去，德隆依據的理論是，許繼電氣就是你們最初創業的這二十幾個人創辦的，最后在許昌這一片荒涼的土地上創造出40多億資產的大企業，這個企業應該屬于你們的。
當時聽了他們的說法，我就很不認可，就說你不能這么說。實際上我們實行的還是資產階級法權，就是誰投資誰所有，你不能說這個企業是勞動創造的，就歸勞動力所有，或者管理層創造的就是管理層所有，我們經營的理論還是誰投資誰所有。許繼電氣的國有性質是不能改變的，如果你說許繼電氣是這二十幾個管理層創造的，那工人還說這是勞動創造的，那不成了勞動者所有？這就成了造反有理了。
所以規則是不能改變的，就是資本雇傭勞動。如果變了，天下大亂，就是誰投資誰所有。
03 ?精英文化是企業核心層不穩定的重要因素
這帶來企業管理上一個根本性的問題，把企業做大，為企業獻身的動機從何而來，為什么獻身于這個企業？這個問題從根上不解決的話，只能靠幾個精英做企業，不靠譜。所以許多企業里形成兩極分化，我把它叫做精英文化，就是拼命地給這些精英加工資，而壓制勞動力的薪酬，做成本控制，而給精英高薪酬，遠遠超過了這個人的西方價值。
他如果在西方工作，其實不值這個價。很多海歸，在西方不過是下層的職員，到了中國以后身價翻倍，跳了兩次槽，工資更高了。像TCL此前的國際業務被他們做得一塌糊涂。
企業形成精英文化帶來的結果就是管理層和員工在利益上分離，不是共同體。還有就是依賴精英，結果是精英在企業中跳來跳去，使得核心層不穩定，還有可持續獲益。按勞分配是一次性的，產權是可以不斷依據這個產權獲益的。再者可繼承，勞動是沒法繼承的，所有權是可繼承的。
04 ?所有權分散能給企業帶來更高的績效嗎？
一個企業家把自己的產權分散給管理層、分散給骨干員工，是不是績效就更高了？關于這個問題，我專門指導針對創業板上創業者股權比例與它工資的績效作實證研究，最后結論是，二者之間不存在明顯的統計意義上的相關性，也就是所有者的產權可以占的比例很高，也可以占的比例相對少，這和企業的績效并沒有直接的、明顯的統計意義上的相關性，并不因為占比小，企業的績效就差。
05 ?管理層持股，不能解決員工長期激勵問題
所有者持股比例的高低與績效不具有相關性，那么管理層持股怎么樣呢？股東把自己的股份分給管理層，我們看到在許多未上市公司中，不分也不行。但也有不分的，遠大創始人張躍就說，給什么都行，就是不給股權，也搞得很好，但是許多企業不給股權不行，財富沒有做大，只好用股權激勵，畫一個餅。類似激勵的結果，就是對外要通過上市實現股權價值，都去擠IPO，中國的IPO擠不上去了，就擠國外的。擠到國外之后，幾乎成為別人的靶子，專門有國外公司做空中國的上市公司，來中國調研之后，回去就做空這個企業，大賺一筆，許多公司折戟沉沙。
管理層持股先不說對管理層的激勵，它仍然沒有解決廣大員工的長期激勵問題，企業不是只有高管有了積極性就能辦好，尤其對于高技術企業。
所以怎么解決廣大員工的長期激勵問題，這是從根本上解決企業能不能成長起來，能不能做大做強的源頭性問題。
06 ?全員持股激勵模式的局限性
那讓員工持股行不行？既然所有者持股比例的高低與企業的績效不具有明顯的相關性，那么再分散讓員工持股，是不是有效呢？員工持股計劃（ESOP）興起于上世紀50年代的美國，在法律上支持員工持股，由員工成立一個信托基金，把員工持股在信托基金里開設私人的賬戶，基金購買公司的流通股。
用什么錢購買呢？是公司向商業銀行擔保，商業銀行給ESOP貸款，ESOP來購買公司的股票，用公司股票的分紅來償還購買股票的成本，形成閉環機制。
但員工持股有很大的局限性，它不是像那種持有企業的股權，能夠隨時流動，只有到退休時，員工才能去兌現，ESOP的償還機制，讓員工沒有感受到這種激勵。
從美國的調查情況來看，實行ESOP的企業，對它的效益提升，從平均意義上來說，幅度在8%左右，所以許多公司照樣虧損，甚至破產，最典型的就是美聯航員工持股占到15%，他們在董事會中也有投票席位，仍然避免不了破產被收購。
這種機制雖然是一種所有權，購買的是企業的流通股，但激勵效果并不顯著，因為它并不直接跟員工的利益掛鉤，這使員工在購買企業股權時，因為不能流動承擔了巨大的風險。如果企業在中間經營出現問題，就等于退休金都泡湯了。最典型的就是安然破產時，員工購買的股票全部沒有兌現。
華為員工持股計劃為何能成功？
華為員工持股計劃在公司成長過程中起了關鍵的吸引、留住和激勵作用。華為員工持股計劃是廣覆蓋，員工持股人數龐大，現在華為的員工人數超過16萬，其中持有華為股票的員工接近8萬，統籌在工會下面管理。
華為曾經邀請美國一家專門做股權設計的咨詢公司，調查發現對華為股權定性為“虛擬受限股”。所謂虛擬，就是它不是真正法定的股權。它的流通受限制，只有在你離開華為時，股票被公司回購，價格是以當時的每股凈資產來計算的。
01 ?突出特點是高分紅、低股價
吸引力何在？就是它的高分紅。華為股票的分紅，連續近幾年保持在25%以上的回報率。而低股價的好處是，新員工在購股時，成本比較低，股票是不斷配給新員工的。如果員工離開華為時，公司回購時成本也比較低。
所以，盤子越做越大，老員工持股的比例越來越低。它還有意地設計了每個崗位有一個持股的上限，在華為內部叫做“飽和配股”，就是在這個級別上，你最多能夠買到多少，再高了就不會讓你購買。
這種機制的設置，新員工作為價值創造的新生力量，把他們通過持股的方式留在企業里，從長遠來看，是對老員工有利，這樣支持了他的效益不斷增長，高分紅率能夠持續下去。這對吸引和留住中青年的新員工有很大的作用。
也許一些老員工的工資獎金只有分紅的幾分之一。老員工獲得同樣的股值，因為原來低價時，吸納了很多股票，華為的宗旨是把當前貢獻者和歷史貢獻者二者的利益平衡起來。在新老員工的矛盾突出階段，要把分紅降下去，給新員工漲工資，現在一二季度分紅，三季調職級，四季度漲工資，公司每個季度都有打雞血的方式。而激勵和貢獻之間差不多要有接近一年的延時，這樣確保獎到實處。華為規定工作滿八年，在45歲可以申請退休，三年之內最高級別保持他的股票，唯一的差別是每年仍享受分紅。
公司的未來通過戰略規劃補貼保障，哪些領域要投多少資金，包括員工的待遇獎金都設計在里面，這區別于很多公司追求中短期的經營效益，而未來戰略補貼必須花完，落地必須有細則。
02 ?任正非僅持股1.01%，為什么并不影響控制權
還有一個特點，由于每年不斷稀釋、不斷配股，盤子越來越大，所有者的持股比例越來越低，最典型的就是任總本人的持股比例只有1.01%，但是這并沒有影響他對企業的控制權。
所有者持股比例在一家未上市公司中是1.01%，這個在世界上找不到第二家。還有一個重要的原因，就是華為員工股票結構中沒有一股外部股，沒有國有股，沒有外資的股份，沒有戰略投資者，全部是員工持股。所以任正非在維護所有者的控制權方面，并不因為股權不斷稀釋而被削弱。他敢把這個股票盤子再做大，吸引更多的員工，或者給更多的新員工，給他們授權配股。
03 ?華為員工持股其它企業難效仿
這個制度在一開始形成的過程中不斷地演化和完善，其它企業能不能模仿呢？比較難。
其中有一個很關鍵的法律上的障礙，就是以內部員工購股的方式來形成員工持股計劃，可能會被相關部門定性為內部集資。華為因為是有深圳市特區體改委的紅頭文件允許試點，紅頭文件之后就再不見紅頭文件了，所以這個制度并不是在其它企業能夠廣泛推開的。因此其它企業不是用購股的方式來給員工配股，而是用配股的方式來給員工配股，就削弱了他的股票風險。削弱了風險以后，員工也就不重視這個股票是虧了還是賺了，反正他自己是沒有掏錢的。
就像除夕夜打兔子，有它也過年，沒它也過年。股票要成這樣就沒有作用了。所以華為的股票是買的，這一點非常重要，它有風險的機制在里頭，員工很在乎他買股的錢。加上銀監會終止了華為擔保，銀行給員工貸款，員工用貸款來購股，購股以后用他的分紅來償還貸款的成本，銀行終止了這個機制，員工現在是真得用自己的獎金來購買，這個股票值不值得買，就要權衡了，買了以后他也會非常珍惜這個股票，非常關心回報的變化。
但也有局限性，一是飽和配股本身的局限性，二是原有的融資擴股方式終止以后，對新員工購股的熱情有一定的削弱，因為新員工購股的能力有限，財力有限。西方有這樣的做法，就是用公司節余的現金借給員工，員工再用這個錢來購股，華為現在還沒有這種機制。我國在金融上控制得很嚴，限制了企業采用西方成功的做法。
華為這種虛擬受限股，是一種利潤的分享制度，只不過是借助股票這種形式，使它的分配更合理。怎么實現廣大員工的長期激勵問題，使他們不是作為雇傭者的心態來參與到企業的運作當中，從根本上調動他們的積極性，這是一個企業必須解決、必須面對的一個問題。
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