攀西商界網報道（攀枝花市企業聯合會  攀枝花市企業家協會  供稿）侯永貴，男，1969年出生，中共黨員，1995年畢業于淮南礦業學院選礦工程專業，參加工作以來，一直從事煤炭洗選加工、工程技術管理等工作。

自2020年擔任精煤分公司經理職務以來，他面對煤炭行業日趨激烈的市場競爭和企業技術力量下滑、經營虧損嚴重等內外部困難，堅持以技術創新、管理創新雙輪驅動，規劃實施一系列改革創新戰略舉措，釋放提質增量潛能，拓展增收節支渠道，在極其嚴峻的形勢下，使公司發展有了新方向，技術實現新突破，管理得到新加強，穩定呈現新局面，充分展示了他駕馭全局的組織領導能力和企業管理水平。

川煤集團華榮能源公司精煤分公司經理侯永貴。

一、深入調研企情，明確高質量發展途徑

到任伊始，他本著客觀科學的態度，深入基層與班子成員、技術人員、生產一線管理人員和普通員工交流；開展市場考察、產品用戶調研和行業交流，了解和掌握企業安全生產經營情況、市場發展趨和用戶需求。通過調研，他深刻感受到，企業保生存、保安全、保收入的挑戰和壓力前所未有；企業高質量發展必須堅持先進的技術和優秀的管理相結合，才能實現企業效益效率最大化，使企業在市場競爭中立于不敗之地。經過反復思考研究論證，他提出并制定了實施雙輪驅動，提升效益效率，推進新形勢下選煤企業高質量發展的思路，并親自擔任企業實施領導小組組長，推進新形勢下選煤企業高質量發展的總體設計、統籌協調、整體推進和督促落實，先后召開16次會議，研究實施30余項制度辦法，明確了目標、路徑、時間、任務，每季度對推進情況進行檢查、指導，給予未完成相關任務的單位和領導通報批評和經濟處罰，確保整個工作有力有序推進。

廠區圖一。

廠區圖二。

二、以技術創新為抓手，推進效益、效率提升

（一）完善技術創新體系。他先后組織編制《科技工作管理辦法》《科技計劃項目管理辦法》《科技成果、專利及論文評審獎勵辦法》《進一步加強技術人才隊伍建設實施細則》等制度辦法13項，構建“責、權、利”相結合的技術創新體系，充分調動技術部門、技術人員的積極性和創造性，提升技術創新對生產效益的貢獻率。同時，注重把專利申報與評審鑒定的科技成果結合起來，不斷提高科技成果的含金量，不斷提升企業知識產權創造、運用和管理的能力，提高企業在市場中的競爭能力。

工作場景一。

（二）實施高效精準配煤入洗。針對2019年以來用戶對焦精煤需求量不斷上漲，瘦精煤需求量持續下滑情況，他提出高效精準配煤入洗，是企業保證礦井正常生產和原煤全部入洗銷售的必然選擇，也是增加焦精煤產量、提升生產效益重要途徑。一是針對焦精煤售價遠高于瘦精煤情況，精煤分公司結合片區原煤煤質情況，開展配煤入洗實驗，建立操作實施專項指標數據庫，并對配煤環節可能出現的問題逐一排查，解決。二是制定配煤入洗工作方案。充分把控精煤銷售指標，發揮太平礦、花山礦焦原煤粘結性好的特點，把粘結性好的焦原煤和粘結性偏低的瘦原煤進行配煤入洗，精準把控產品質量指標，生產滿足用戶質量要求的產品，增加焦精煤總量。三是調整優化生產工藝環節。更換第一洗煤車間輪葉給煤機變頻電機、第二洗煤車間刮板配煤改為往復式給煤機配煤，打通配煤入口，實現精準配煤。四是構建配煤入洗管控體系。健全配煤入洗管理制度，配套檢查考評辦法，規范計質、計量、結算和監督管理，按制度嚴格考核并監督兌現落實，實行全罰全獎的模式，調動員工參與配煤入洗工作的積極性和主動性。2020年配煤入洗20萬噸，增加價差收入1500萬元；2021年配煤入洗24萬噸，增加價差收入2059萬元；2022年配煤入洗30萬噸，增加價差收入4900萬元；2022年增加瘦精煤產量2.9萬噸，扣除各項費用及損失，增加收入近1800萬元。

（三）完善格里坪選煤廠升級改造工程。由于原煤煤質與設計原煤煤質發生差化，產率低、介耗高、脫水差，電耗高。針對存在的問題，他親自深入開展現場技術難題會診，先后進行精煤快開系統改造、浮選精煤脫水系統、脫介篩噴水改造，實現設計產率47.57%的目標，在同等煤質情況下，重介生產比跳汰生產提高精煤產率4.5%。

工作場景二。

三、以管理創新為抓手，推進效益、效率提升

（一）創新生產組織管理。一是建立彈性生產機制，集中高效生產，合理安排集中入洗，減少空運轉時間；加大內、外部的產品信息反饋力度，在滿足市場和用戶質量需求下，合理安排生產各類產品，最大限度釋放企業高質量發展潛能，最大化提高小時入洗量。二是積極推行設備全過程管理，推行預知性檢修，建立健全設備故障周期臺賬和定修制度，掌握設備性能及運行狀態變化，強化對設備日常的巡點檢工作，提高設備檢修針對性，確保設備正常運轉。2021年，第一洗煤車間小時入洗量496噸，同比提高83噸；第二洗煤車間小時入洗量505噸，同比提高50噸，生產效率進一步提升。

工作場景三。

（二）實施全面預算化管理。一是將所有預算指標全部分解，細化落實到車間、班組、個人。為更好發揮預算管理作用，對原有考核體系進行調整。建立了以安全、入洗量、生產及銷售指標、單位加工成本、專項績效等版塊的考核，將公司所有涉及的預算指標全部納入考核，每月將各單位的工資考核及結算與全面預算考核結果掛鉤，嚴控成本費用。堅持每月召開專項指標會和經濟活動分析會，對照預算指標進行專項分析，切實找出超標原因及解決辦法。二是改變物資計劃管理模式，建立完善大宗材料合理儲備和關鍵設備易損件儲備制度，建立車間三級小庫定額、定量儲備管理模式，從源頭上控制采購入庫關、審核使用關、復核銷賬關，實現以最低的儲備保證生產，減少資金占用。三是深入開展修舊利廢活動，按照“能修理的不加工，能加工的不領取，能自制的不外委”的原則，加大廢舊物資的回收和復用力度，制定并實施“五變”措施，即“寬變窄、長變短、重變輕、粗變細、廢變利”，提高廢舊物資回收和復用率，減少材料備件的消耗。

（三）實施三項制度改革。一是科學合理設置編制，人力資源配置進一步優化。通過跟班蹲點、走訪問詢、車間班組調查了解、職能部門數據分析等方式，掌握人力資源分布狀況；同時對標同類先進企業，實施流程再造，擴寬管理幅度，減少管理層級，精簡合并同類崗位，削減技術含量低值守崗位和非增值崗位。二是全員競爭上崗。建立管理人員、主體專業人員兩條線晉升發展通道，按照公開公正、競爭擇優原則，打破身份界限，選聘崗位人員，管理人員凈減20%，有8名一般管理人員自愿轉崗到基層從事主體專業工作，有21名一般操作人員通過競聘成為基層班組長，企業逐漸形成人才脫穎而出、人才和企業和諧共生的良好氛圍。三是優化薪酬分配激勵機制，體現付出和回報成正比例。根據工作內容、工作性質、工作環境、勞動強度等因素，結合安全、生產、成本、單項費用等內容，推行全員分類績效。建立基層單位和部門績效考核體系，考核結果與基層單位班子成員、部門負責人“位子”和“錢袋子”直接掛鉤，近兩年公司中層管理人員收入差距拉大，最低超過20%，最高超40%，真正體現了收入與工作能力、工作貢獻掛鉤。制定特殊激勵政策，引導員工在本職工作之外積極主動作為，通過修舊利廢、技術改造、創新發明等手段，為公司創造效益，給予一定激勵工資。為促進工種融合，在給予364名操作崗員工技能等級待遇的同時，鼓勵員工多取證，并自愿承擔新取證書所對應工作，給予100元獎勵，由單位考核，公司每月兌現，激勵員工以自己的真才實學奉獻企業，回報自己，有86人享受該待遇。

工作場景四。

在他的帶領下，企業確立了安全、規范、優質、高效、低耗的高質量發展方向，改變了長期存在的重生產，輕經營；重產量、輕質量思維慣勢；技術實現新突破，申報的科技重點科技項目有2項科技成果鑒定為國內先進，申請并運用在安全生產5項專利；管理得到新加強，企業承受住了新冠疫情、司法重整及入洗量嚴重不足、安全穩定、歷史遺留等多重問題交織的嚴峻挑戰，生產實現集中高效、小時入洗量創新高，成本管控效果明顯、成本下降幅度明顯；崗位設置更趨合理，人員管理更加高效；穩定呈現新局面，他在十分困難的局面下，力所能及的維護了員工利益，維護了企業和諧穩定大局，解決了一些歷史遺留問題，員工收入隨著企業效益效率提升得到較大幅度增長，其中在崗員工收入由2019年4.23萬元增加到2022年的7.2萬元；“兩供一業”分離移交、政府棚戶區改造、安置房產權辦理已基本完成，化解了員工心中最大之憂，得到了廣大員工的真心支持和配合。

工作場景五。

自擔任精煤分公司經理以來，他團結和帶領全體員工，以忘我的奉獻精神、迎難而上的工作態度，立足企情充分發揮自身精湛的專業技術能力和豐富的管理經驗，為企業高質量發展作出了不平凡的業績，他實施的“科技和管理雙輪驅動模式”被評為川煤集團管理創新成果，公司成功獲得了第六屆全國文明單位榮譽稱號，本人也被評為攀枝花第七屆“優秀基層管理者”。

作為精煤分公司領頭雁的他，將繼續圍繞攀枝花市“十四五規劃”，以“安全、規范、優質、高效、低耗”的高質量發展目標，帶領全體干部職工以更加飽滿的熱情、更加昂揚的斗志、更加扎實的工作，續寫企業發展新的篇章。

審核：熊毅

編輯：攀西商界網新聞資訊中心